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        全面预算管理教程[最新]

        时间:2015-04-16来源:未知 作者:秩名 点击:

         

        目  录

         

        第一部分 全面预算管理概述

        一、企业经营管理发展趋势

        (一)经营环境趋势

        (二)经营管理趋势

        二、全面预算的功能

        (一)为什么叫全面预算

        (二)全面预算的功能

        三、预算管理达到的目标

        四、全面预算的内容

        (一)业务预算和财务预算

        (二)年度预算和月度预算

        五、全面预算管理的组织领导

        (一)预算管理委员会及其职能

        (二)预算工作小组及其职能... 10

        第二部分 年度目标的确立

        一、年度预算的编制程序

        二、年度经营目标的确定

        一)年度经营目标如何来确定

        (二)目标利润的测算

        (三)目标利润的可行性分析

        (四)销售额的测算方法

        (五)销售量的计算

        (六)确定成本费用

        (七)确定现金回款指标

        第三部分 年度预算编制

        一、制定预算编制大纲

        二、编制专业预算草案

        三、编制分预算草案

        四、年度预算方案的综合平衡

        五、汇总编制公司年度预算草案

        六、公司年度预算方案的审核批准

        七、年度预算的执行和修改调整

        第四部分 月度预算的编制流程

        一、月度预算

        二、总结

        第五部分 资本预算

        一、投资决策预算

        二、项目执行预算

        第六部分 现金收支预算

        一、现金收支在企业财务工作中作用很重要

        二、搞好现金收支预算管理要坚持的原则

        三、月度现金收支预算执行的程序

        (一)月度现金支出预算的编制

        (二)方案移交财务部门执行

        (三)现金收支预算的执行

        (三)预算期末对预算执行情况进行检查考核

        第七部分  全面预算管理的执行与考核

        一、预算的执行

        二、预算的考核

        三、总结

         

        第一部分 全面预算管理概述

        什么是预算?简单地说,预算是用货币和数字表示的各类计划。销售计划用货币和数据表示就是销售预算,生产计划用货币和数据表示生产预算,财务计划用货币和数据表示就是财务预算。

        上世纪60年代,西方国家的一些企业开始推行全面预算管理。到了80年代,全面预算管理在西方国家的大多数企业中得到全面推广。80年代改革开放以后,西方的管理会计、财务管理数据被引进中国,同时也就把全面预算的概念引进了中国。

        上世纪80年代初,在改革开放的一开始,国有企业面临两个问题:

        Æ转型:生产型转到生产经营型

        从生产型转到生产经营型,就是企业要从生产者变成经营者,包括变成生产商品的经营者。当时很多国有企业没有完全转型过来,结果难以适应市场经济的需要。

        Æ改制:从国有制改成股份制

        从改制的深度讲,很多企业虽然改制完了,但深度是不够的。改制,不只是名称变成了股份有限公司,而是要真正变成生产者、经营者,拥有企业股份。因此,从生产关系重大变革角度看,改制还没完全到位。

        一、企业经营管理发展趋势

         

        现在,一些拥有相当资产的老板已经越来越重视全面预算管理了。因为全面预算管理与整个经营环境和经营管理的要求有很大的关系,密不可分。

         

        (一)经营环境趋势

        很多企业之所以关注全面预算管理,这与经营发展趋势有很大关系。

         

        1.企业规模不断扩大

        企业规模越来越大,很多企业成为跨地区,甚至跨国经营的公司。

         

        2.企业内部分工日益细化

        企业的分工越来越细,层次越来越多,给企业协调管理带来一定难度。

         

        3.资金运作的数额越来越大

        很多企业一运作就是几个亿、几十个亿。有的投资者,一投就是几个亿,投资数额也是越来越大。

         

        4.市场需求变化加快

        现在的市场需求,变化越来越快。

         

        5.费用开支不断扩大,成本费用控制难度增加

        现在的企业,费用越来越多。要花的钱越来越多,费用控制的项目也越来越多,控制难度也越来越大。

         

        6.竞争使企业的利润空间日益缩小

        由于激烈的市场竞争,企业利润空间越来越小。现在很多企业的利润率都在下降,毛利率又很低。2005年,青岛海尔产品的毛利率为13%。2006年,一汽轿车的毛利率也是13%。毛利率低,利润空间小,这跟成本费用增加有很大关系。

        (二)经营管理趋势

        加入世界贸易组织后,我们和国际间的竞争越来越激烈。经营形势的变化也引起了经营管理趋势的变化:

         

        1.从粗放式向集约式转变

        粗放式是广种薄收,集约式是精耕细作。

        集约式精工细作是增加单面积产量,粗放式是广种薄收,很多企业在管理中只要求数量。

        我国生产型企业产品质量的管理水平、内部管理水平都比较差,内耗也比较多。所以,现在要从粗放式到集约式,就要提高产品档次,提高质量,降低消耗。

         

        2.从外部约束向自我约束转变

        过去的管理以外部约束为主,尤其在产品计划经济的时候,企业都是由国家下达生产任务,由国家进行检查考核。随着市场经济的发展,国家主要通过法律手段来约束企业,企业具体经营不再是国家考核,而是由企业自我进行约束。

         

        3.从物质形态管理为主转变为价值形态管理为主

        过去的生产经营主要管理产品的生产销售。随着市场经济的发展,逐渐转为价值形态。所谓价值形态为主的管理,实际上就是财务管理,也因此,财务管理在企业中的地位越来越重要。现代管理以财务管理为中心,财务管理以资金管理为中心,资金在经营管理中的作用越来越重要,财务管理在企业的地位也越来越重要。

        价值形态为什么重要呢?它是企业生产经营活动的综合反映。抓住了财务管理,就相当抓住了企业管理的“牛鼻子”。预算管理实际上是财务管理一个重要内容。

         

        4.从事后管理转变为事前管理

        事后管理比较多,尤其在财务管理方面,过去财务部门主要以事后算账为主。现在的财务部门,必须从事后转到事前,财务的预测、决策、计划控制,包括财务预算,只有从事后管理转到事前管理,财务管理才能有效。

         

        5.从单纯的财务会计人员算账转变到全员算账

        很多人认为财务就是记账、算账、编制报表。人们一说到财务,就总是认为只是财务人员的事情,这是很大的误区。现在很多企业搞预算管理,很多人不愿意参与。其实预算必须全体员工参与。谁花钱,谁算账,要变成全员算账。

        经营管理还有其他内容转变,这就要求企业必须加强预算的管理。

        二、全面预算的功能

        全面预算是以战略目标为出发点,以市场需求为导向,全体员工参与,涉及到企业生产经营全部内容的预算体系。

        西方的许多国家是从20世纪70年代开始提出战略问题的。最早讲战略的是美国的麦克•波特,他主要提出了两个战略:市场差异化战略与成本领先战略。随着市场需求变化越来越快,企业没有长远的观点,就无法应对眼前的变化。所以,企业必须从5年、10年,甚至更长时间的角度来考虑企业的发展问题。于是战略问题就产生了。企业战略目标是很长的,要把它变成现实,要通过年度预算把指标分解,变成各年度都能够执行。

         

        【案例1】

        四川电力公司“十一五战略规划”提出“三个一”的目标:

        总资产达到1000亿。这需要投资620亿,相当过去50多年资产的总和,不可能一步到位,必须在这5年内分期投,这就要转换成年度的预算;

        销售电量1000亿千瓦时。这需要销售额达到600亿,利税60亿。

        在华中地区电力供应行业地位第一。

        第一个是战略扩张目标,第二是经营战略目标,第三个是竞争定位目标。

        这个目标的实现,不是一步到位的,必须通过一年一年的预算把它实现。

         

        (一)为什么叫全面预算

         

        1.全体员工参与

        全面预算绝对不是财务部门一个部门的事情,也不是企业领导少数人的事情,必须要全体员工参与,全面预算是财务管理中很重要的一个方法。财务是企业筹集资金,运用资金,分配资金的活动,仅仅体现的经济关系。资金是社会再生产的垫支价值、周转价值。办企业总是要先投入后产出的,没有投入就没有产出。周转价值是什么?投入企业资金,不能今天投进去,明天就拿走,要在企业业务行为中不断地周转。钱生钱,筹集资金,运用资金,分配资金的活动,实际是资金运用全过程,是价值形式反应的生产经营过程。

        工业企业买了做,做了卖,商业企业买了卖,都是要使企业投入的资金得到增值。所以,不懂得财务,就不懂得经营的本质。企业筹集资金、运用资金、分配资金的活动主体,不是一般财务人员,是总经理为首的各级管理者,他们在组织生产经营过程中消耗人力、物力、财力。预算为什么要全体员工参与?因为企业是各个管理部门,包括直接进行生产的一线职工也在花钱,全体员工参与得越深越透,预算越有成效。

         

        2.全面预算的内容全面

        全面预算涉及到企业生产经营全部内容,不仅仅是财务指标,要涉及到企业所有的相关指标,产量指标、技术指标、质量指标、安全指标,将来都在财务预算里涵盖。

         

        (二)全面预算的功能

        全面预算可以比做是企业经营管理和财务管理的纲,纲举目张。它的功能如下:

         

        1.明确目标

        就是通过编制预算,明确企业总体经营目标和各部门的具体目标,这个经营目标实际上是企业未来经营活动预期达到的成果。经营目标通常谁来制订呢?按照一般公司法规定,应该是企业董事会来制定,董事会作为出资人代表,要求经营者必须达到经营目标。

        企业的经营目标包括企业未来预期达到的利润目标,要实现利润目标,应该完成的收入指标,要控制成本费用目标等等。为了达到收入目标,还要完成多少产量、销量、市场占有率、质量等等这些指标。为了控制成本费用的消耗指标、安全指标等等,都是我们经营目标的重要内容。实现经营目标以后,经营管理者和职工应该得到什么利益,也应该作为经营目标的重要内容。经营目标虽然是由企业高管层来制订,但经营目标是全体职工共同努力才能实现的。所以,经营目标要让全体职工都清楚。

        为什么要强调目标呢?目标明确,有挑战性,完成目标有成就感,才能最大限度激发职工积极性。

         

        2.配置资源

        编制预算的过程是根据企业经营目标,合理地安排人力、物力、财力进行综合平衡,使企业的经济资源得到合理配置的过程。

        资源对于大多数企业来说都是短缺的,怎么把有限的资源利用好,预算是非常重要的方法。预算就是计划,计划就是事先的安排,围绕经营目标把有限资源安排好,才能最大限度地发挥作用。所以,预算被认为是使企业的资源获得最佳生产率和获利能力的一种方法。

         

        3.考核标准

        通过编制预算,将企业各项目标分解为各个部门的责任和指标,这细分的责任指标就成为衡量各部门工作业绩的具体标准。

        所以,预算管理和企业的绩效考核、薪酬制度是完全统一的,可以说预算管理是绩效考核、薪酬制度的基础,没有预算管理的指标体系,薪酬制度、绩效考核就是无源之水、无根之木。

         

        4.控制依据

        就是运用预算规定的各项具体指标,对企业生产经营活动进行监督检查,发现偏差,分析原因,从而采取措施,使生产经营活动顺利地进行。

        企业管理中,大量工作是控制工作,年度预算有三两个月编制完了,月度预算有三五天编制出来了。但是执行期很长,执行过程中会出现很多偏离计划的现象,计划赶不上变化是是正常现象。

        《科学管理》一书中说,计划是管理的首要职能,没有计划就没有管理。但是,计划定的再科学,再实际,再准确,执行过程中都会出现偏离计划现象,计划赶不上变化,这是正常现象。计划和实际完全一样是不可能的,所以计划赶不上变化是常态。在这种情况下,不是要放弃计划,而是要加强控制,监督计划行动过程,用计划标准检查计划行动过程。检查的目的是要发现偏差,发现偏离计划标准的各种问题,发现了问题以后,分析原因并采取措施加以纠正,使我们的经营活动在计划范围内进行。(问题=标准-现状)

        所以,预算管理在整个经营管理中,它起到确定目标、配置资源、明确考核标准、控制依据的作用,是我们的纲。预算编制出来以后,企业各部门就清楚,我们应该干什么,应该达到什么标准,达到什么要求,管理就有了依据。

        三、预算管理达到的目标

         

        预算在企业管理中确实非常重要,但是预算管理不是万能的。想通过全面预算管理把企业的所有问题解决是不现实的。因为这其中涉及的环节很多,变数太大。

        这些年在帮助企业做预算管理中,归纳出预算管理能达到以下目标就有成效了:

         

        1.统一思想行动

        通过预算管理使企业各部门和全体职工,明确企业的经营目标,和实现目标的具体措施,统一企业全体员工的思想认识和行动准则。

        为什么要强调统一企业思想行动呢?因为企业是由人组成的,人是有思想的动物。办企业不能把职工思想统一了,企业是没有希望的。优秀的企业经营者都是非常优秀的思想工作者,能把职工的思想进行统一。当然,今天统一职工思想不是完全靠说教,还要靠企业体制的建设,制度的完善,还有其他,如企业文化建设等等一系列的措施。

         

        【案例2】

        蒙牛集团的牛根生,最早从伊利的洗瓶工开始做起,一直做到伊利的副总裁。他当了副总裁后,感觉他跟高管层的思路不完全一致,就辞职下海,搞了个蒙牛。现在伊利比蒙牛只是稍微在销量和产量方面大一点。

        牛根生出身成份比较高,他父亲和母亲在解放前想逃走,临逃走之前,把带不了的家产分给了亲戚朋友,结果他妈没跑掉。娘俩没法生活时,就到亲戚朋友家要东西,但是亲戚朋友全翻了脸。所以,牛根生从小就懂得了一个道理,给人东西就不能再要回来了。他上小学时受别人欺负,就从家里偷钱,买了铅笔、橡皮、糖块送给同学,同学就不欺负他了,而且都听他的话。所以,他是从小懂了这个道理——只有给人东西,别人才听你的话。这道理最简单,但是简单的道理有时候最重要。蒙牛在境外上市之前,牛根生把他80%的资产分给了全厂职工,职工都有股份了,绝对好好干,这比说一千句话、一万句话都起作用。

        预算不是一个简单的计数方法,它是个过程,是上下磨合统一思想的过程。所以,西方的一些企业,做预算的周期都很长,年度预算一般每年10月份开始编制,早的八月份就开始编制。

         

        【案例3】

        沃尔玛公司,每年从8月份开始编制下年的预算。企业的高管层,根据战略发展目标的要求,根据对市场的判断,来确定年度目标。这个年度目标确定的时候,需要听取各方面意见,要对市场做分析判断,尤其要听取职工内部的一些反映。所以,做年度预算的时候,一般来讲,要允许下级讨价还价。

        企业规模做大以后,最高领导人不可能什么具体情况都很清楚,一线职工、中层管理者,他遇到的很多问题是领导不一定全面认识到的,通过讨价还价,基层管理者、中层管理者把遇到的问题反映出来。在讨价还价时要有个条件,要说理由,理由说得越多越好。问题反映出来以后,一起想办法解决。如果问题确实影响指标的实现,要适当修改指标。经过上下磨合形成的共识,这个目标才能得到承诺,才能去落实。

        指标要先进合理,要有挑战性,要有成就感,才能把企业的潜能挖掘出来,才能使企业不断取得成效。

         

        【案例4】

        春兰空调当年是十几个人的一个小修理部,第一笔钱从哪儿挣的呢?是浙江宁波一家企业。这家企业从国外引进一批柜式空调的零部件进行组装,但组装后的质量不太好,两万元一台往外卖,没人要,后来以16000元一台被春兰买回来。宁波这家企业一想,16000不赔不赚,不卖就积压资金,就卖给春兰了。春兰把产品拉回来,拆了重装,装的质量好,加上那年夏天特别热,24000元一台全卖出去了。这笔空调赚了500万。

        当时很多人对空调市场不看好,春兰总经理陶建幸用了三个半月的时间,在全国大中城市走一圈,然后决定,空调市场大无边,坚定不移地做空调。在销售额才1000万的时候,陶建幸提出口号“一三五”,即:一亿,三亿,五亿,三年下来完成了;当销售额达到5亿的时候,陶建幸提出口号“10,30,50”,即:10亿,30亿,50亿,结果三年下来完成了。

        在高速增长时期,不增长就要被淘汰。但是今天,很少有行业能那么高速增长了,大多数行业已经供求持平,供大于求了,竞争越来越激烈。今天在定目标的时候,仍然要挑战性。成本怎么更低点,质量怎么更好点,收入怎么更多点,市场占有率怎么更高点,仍然要挑战性。市场经济是竞争经济,竞争就是两军相战勇者胜。状态决定成败,松松垮垮搞不好企业,要办企业必须要有状态。

         

        2.规范生产经营管理

        通过预算管理,使企业各部门和全体职工,按照预算规定的要求,有序地开展工作,有利于企业建立良好的生产经营秩序。有序性等于有效性,良好的生产经营秩序对企业提高经济效益有很大作用。

         

        【案例5】

        某投资公司经理是一个投资公司的分公司经理,他们分公司给投资公司挣钱最多。投资公司利润的70%,是他们分公司给挣的。投资公司有很多博士硕士,一写投资分析报告,10多万字,投一个赔一个。这位经理的投资分析报告就5000字,甚至一天就可以决定给这个企业投资或者不投资,投一个成功一个。他的方法很简单,如果一个企业要投资的话,他就到这个企业看一看,经常到生产现场看,尽量不通知企业领导。在生产线上一看,工人上班都埋头苦干,生产士气非常好,场地码的非常整齐,这个企业绝对有效益。

        有序性等于有效性,看完了再跟总经理谈,看看这个总经理在分析投资的时候,思路是否清晰,逻辑是否清楚。如果思路清晰,逻辑清晰,就敢投了。因为首先总经理是懂行的,虽然没有总工程师对技术那么完善,但是基本懂行,而且他企业办的不错,秩序非常好,有效益。所以,即使这个总经理在这个项目看走了眼,他在别的项目挣的钱能还得起亏了的投资。

        企业怎么才能建立良好生产经营秩序?不是靠领导的临时指挥。领导临时指挥越多,秩序越混乱。通过预算的方法,把各部门在单位时间应该完成什么工作,做到什么要求,达到什么标准规定好,企业各部门按照预算来走,就不会出大问题。领导应关注例外事件,预算没有的,制度没有的,流程没有的,这种情况下领导要亲自去解决。制度有的,流程有的,预算有的,按预算走就是了,企业就会建立起良好的生产经营秩序。

         

        3.提高资金利用效果

        通过预算管理,使企业在遵循资金运动规律的基础上,合理地安排和使用资金,把企业有限的资金充分运用好,发挥出最大的效能。资金是企业资源的集中体现,而企业经常感到缺钱。怎么把企业有限资金运用好?预算是很重要的方法。

         

        【案例6】

        有一位做工业空调设备安装的台湾老板,参与了黄河以北城市的肯德基分店的空调设备安装,后来在苏州工业园区建厂生产集成电路。集成电路生产条件非常苛刻,指甲盖大小的集成电路就有几百万个电路,这要求车间的空气非常干净,灰尘落上去就成废品。

        这个人是技术出身,对财务不太懂,对计算机比较懂行,就安装了一个企业ERP,做了16个月预算。在清华大学纳米实验室的设备安装竞标的时候,他以最低的价格中标,他说是赔本干这个项目,势在必得,必须要把这个项目拿下来,显示能力。他当时有很多工程,最长大概要16个月的总工期,所以他就做了16个月的预算,然后开始调平衡。有些工程已经完工开始回收钱,有的工程正在投资,有的工程正在做准备,调平衡以后,就可以用最少的资金保证项目完工。结果通过预算和调平衡的方法圆满地完成了计划。

         

        4.降低成本费用

        通过预算管理,使企业各级管理者形成先算账后花钱,精打细算的习惯,能够有效地降低成本费用。企业成本费用追根寻源,都是从现金支出开始。现金支出,迟早都要计入成本费用。企业要想控制费用,很重要的工作就是从支出上把关。

        企业控制成本有两个渠道:一个是从支出上把关,一个是从消耗上把关

        预算是最重要的方法,花钱之前先做预算,先算账后花钱,精打细算对控制成本和费用非常有好处。

         

        5.较好地应对市场变化

        通过预算管理,使企业各级管理者,养成预见性工作能力,认真地分析研究市场需求和资源供给的变化趋势,在编制预算的时候,提前提出应对措施,从而能够主动地应对市场变化,即预算要达到的目的是要提高各级管理者预见性工作能力。

        为什么要强调预见性工作?因为预见性工作代价最小,损失最少。靠号召动员没用的,必须要靠方法,而预算管理是最有效的方法。

        管理需要通过一种制度,一种方法来改变。,管理不是靠说教,必须要靠制度来改变习惯。通过预算管理,能够使企业逐渐提高各级管理水平,形成一种预见性的工作能力。

         

        【自检1-1】

        全面预算的功能是什么?

        ________________________________________

        ________________________________________

        ________________________________________

         

        【自检1-2】

        全面预算能达到什么样的目标?

        ________________________________________

        ________________________________________

        ________________________________________

         

        通过预算管理,达到统一思想、规范生产经营管理、提高资金利用效果、降低成本费用、较好地应对市场变化五个目标,企业管理水平和经营效益就能得到很大提高。

         

        四、全面预算的内容

        西方国家的管理历史比较悠久,已经形成了一套比较完善的预算体系。我们把预算分为两大部分:业务预算和财务预算。

         

        (一)业务预算和财务预算

        1业务预算主要包括四个内容:销售预算、生产预算、成本预算、费用预算。

        业务预算也叫经营预算,也叫营业预算,它和经营活动直接有关。

        整个预算体系应该以销售预算为龙头,因为企业要面对市场,根据市场用户需求来组织产品生产销售,所以首先要编制销售预算。只有把产品的品种、数量、销售收入确定了,才能编制生产预算。产量、销量、销售品种有了,要编制生产预算,直接材料,直接人工,制造费用,生产预算就编制出来了。有了销售预算、生产预算,营业费用预算、管理费用预算才能编制出来。

        不同行业的业务预算内容有差别,房地产企业的预算重点是项目预算。项目预算既包括销售费用,也包括成本费用,包括生产开发过程所产生的费用。

        2财务预算主要包括五个内容:资本预算、现金预算、预计资产负债表、预计利润表和预计现金流量表。

        资本预算就是企业购置固定资产,无形资产长期资产预算,这个预算主要跟企业战略发展规划相关,企业要上新的经营项目,要扩大再生产,要进行技术改造、设备更新,都需要固定资产投资、无形资产投资。资本预算为什么和经营预算可以分开呢?因为固定资产投资有时候它不直接影响当期经营效益,它是在完工以后,进入生产经营活动才有影响,在当期投入的时候不会有直接的影响,所以它是资本预算。固定资产投资、无形资产投资在企业投资额大,回收期长,一旦投放将长期影响企业经济效益,因此这个预算很重要的。

        现金预算叫现金收支预算,在整个预算里起到承上启下的作用,在整个预算体系中也是非常重要的。现金预算可以说是上面五个预算的综合,因为销售预算带来现金收入,成本费用预算和资本预算带来现金流出。销售预算带来的现金流入若大于成本费用和资本预算的现金流出,说明现金有节余,如果企业有银行借款,可以考虑还款;如果销售收入带来的现金收入小于成本费用和资本预算的现金流出,那么说明现金不足,要筹措资金。

        现金预算作为一种管理工具,就更复杂一些,一般由企业财务部门编制就可以了。现金预算出来以后,预计资产负债表和预计现金流量表就可以编制了。企业资产负债的变化跟现金流入流出有很大关系。产品销售出去钱收回来了,银行存款增加了,存货减少了。同样,还贷负债减少,货币资金、银行存款减少了。现金流入流出往往跟资产负债变化,负债表内容有很大联系。一般来讲,现金流量表编制出来以后,预计资产负债表和预计现金流量表就好编制了。

        预计利润表根据什么编制呢?根据业务预算、销售预算、成本费用预算,销售收入减成本费用就是利润。

        美国的预算体系还是比较完善的,但是完全照搬也值得研究。预计资产负债表和预计现金流量表这两个报表,没有会计数据只是根据预测来编制,能编制很准确吗?费了很大劲,编这两个预计报表,对管理有多大作用?也值得研究。

         

        (二)年度预算和月度预算

        企业在实践中经常把预算按照时间,划分为年度预算和月度预算,这样更好操作。美国预算体系的内容,像销售预算、生产预算这些内容,从管理上更好一些。年度的经营计划是个指标预算体系,这个预算体系出来以后,年度的经营总框架就清楚了,总纲领就清楚了。因此,这个预算是非常必要的。

        年度预算只是一个总体框架,总的指标体系,具体怎么执行?要通过月度预算去执行。月度预算一般从销售预算开始编制,月度销售预算,生产预算,成本预算,费用预算,现金预算,通过这套预算指导整个月度生产经营活动,也进行月度生产经营活动的考核。

        如果企业基础比较好的话,从头到尾都可以弄一套,但是企业全做起来,难度也比较大,所以在操作上,一般强调月度预算第一。销售预算一定要编制,因为没有销售预算,整个销售活动就没有依据;有了销售预算,生产预算就好编制了。生产预算是指导生产活动的,在这基础上重点做好现金预算。

        成本费用预算不着急,因为它做起来比较难,一般是权责发生制,有些费用发生了,不能进成本,有些费用没发生,反而要进成本,不熟悉财务概念,弄起来很混乱。

         

        五、全面预算管理的组织领导

         

        全面预算管理不是简单找几个人来算算账的事,它是一个系统工程,它是企业经营管理总的纲领,这个工作光靠财务部门是做不出来的,需要企业各部门的参与。这个纲谁来抓呢?最高领导人必须要抓住这个纲。所以,这个管理需要有强有力的一个领导体系。

         

        (一)预算管理委员会及其职能

        拥有强有力的管理工作体系,才能把预算管理做好。一般来讲,大的企业应该有预算管理委员会,大的集团公司更应该有预算委员会。

         

        1.预算委员会

        负责预算的全面领导工作。

        Æ预算委员会主任

        一般由董事长或总经理来担任。如果企业较大,董事长是专职的,就由董事长担任,如果董事长不是专职的,那么由总经理担任最好,副主任一般由总会计师或财务部副总、财务副总经理来担任,也可以由主持日常工作的副总经理担任。

        因为企业最高领导人是企业真正的当家人,当家必须理财。而且预算不光是理财问题,它涉及到企业方方面面,预算做好了,能把企业全部工作带起来,所以这项工作必须有强有力的最高领导人参与。

        Æ预算委员会委员

        是由公司的其他副总经理或者财务部门、人力资源部门、销售部门、生产部门、采购部门、技术部门的负责人、部门经理作为委员会的委员,让企业中高层以上管理者尽量都要参与。

         

        2.预算委员会的职能

        Æ审核决定预算管理的总体方案

        企业预算管理到底怎么做,要有个总体方案,有些总体制度要高层管理者,尤其是预算委员会来做决定。

        Æ审核预算管理制度

        预算执行过程中,制定、执行要有一套制度。

        Æ领导组织年度预算的编制

        预算委员会重点领导年度预算编制。

        Æ根据公司战略规划目标,确定年度经营目标

        预算委员会来确定年度经营目标。

        Æ审核批准公司年度预算编制大纲

        规模比较大的企业,一般年度编制预算有一个大纲,把编制预算的总体思想、对市场的分析判断、指标的分解等通过大纲来说清楚。各部门根据大纲来编制预算,这个方法宝钢用得比较多,近年编的预算做的比较好。宝钢的管理方法基本上用的是日本的管理方法,日本的预算管理做得不错。

        Æ审核批准公司年度预算主要指标

        Æ组织对公司预算指标和各公司、各事业部的指标分解

        真正具体分解还是预算工作小组。

        Æ听取各公司子公司事业部关于年度预算指标的反馈意见

        Æ组织对预算执行情况检查考核

        Æ审核批准年度预算的修改

        这些工作都是领导性的,都需要审核批准。

        (二)预算工作小组及其职能

        具体操作性的,测算性的工作,由谁来做呢?预算工作小组。因为预算编制过程中有很多事务性工作,而预算委员会不可能去做事务性工作,它主要是审核批准,把关而已。

         

        1.预算工作小组

        很多具体工作是由预算工作小组来做的。

        预算工作小组组长一般由预算委员会副组长来担任,一般就是总会计师、财务副总经理来担任,副组长由财务部或计划部负责人担任,组成人员由财务部、计划部、人力资源部等相关部门抽调。

         

        2.预算工作小组职能

        Æ制定预算管理的总体方案

        具体来制定,把它写出来,交预算委员会审核。

        Æ制定公司的预算管理制度

        草拟管理制度,交预算委员会审批。

        Æ编写公司年度预算编制大纲

        Æ组织公司年度预算指标的测算工作

        预算目标怎么测算,领导只是提出大的框架。

        Æ组织公司年度预算指标的可行性论证

        指标能不能实现,要做专门的论证。

        Æ公司年度预算指标的在各个子公司,各事业部的分解工作

        总的指标定下来,公司的各项指标、成本费用是各部门来形成的,收入肯定由几个部门来形成的,各个部门还有各项具体指标分解。

        Æ收集各子公司、各事业部对年度预算指标的反馈意见

        指标分解下去,不可能完全统一,讨价还价、反馈意见要收集。

        Æ数据汇总公司专项预算和分预算草案,进行年度预算指标的综合平衡工作

        一般比较大的企业要有分预算。专业预算是按照专业部门来做的,销售部门做销售预算,生产部门是生产预算,财务部门有成本预算和费用预算,技术设备更新的资本预算,这些预算只要专业预算。同时下面有分厂车间,或者子公司分公司,他们做的预算叫分预算。按照责任部门来编制预算分预算。专业预算是从专业角度来考虑怎么做,那么分预算是从责任部门要完成多少收入,完成多少成本费用,这叫分预算草案。这两个草案编制出来以后综合平衡,然后和整个公司的预算指标平衡。

        Æ预算编制过程的各项数据收集、传输、管理、保管工作

        在做预算过程中,要做很多测算,要提供各种数据,这些工作都是预算工作小组做。另外有些数据要提供给有关部门,有关部门算出来的数据要搜集上来。此外,还有预算委员会交办的其他工作。

        预算工作小组工作量比较大,所以必须要有个专门班子。企业规模小,有三四个人就可以;规模比较大的,必须要有足够数量的人来做这项工作。

         

        第二部分 年度目标的确立

        年度预算暨年度经营计划,也是企业年度经营计划的指标体系,是在企业年度经营总目标的要求下确定年度的各项指标,并将这些指标分解落实到各个部门。因此,年度预算实际是按指标预算,这个指标预算实际上把企业总体目标,以及各部门的具体目标分解下去。这样,企业就知道在计划年度应该干什么,达到什么标准,要达到什么要求,资源控制在什么水平。因此,年度预算的编制过程,也是年度经营目标和指标的论证过程。

        编制过程为什么要时间很长?它不是把指标分解下去就完了,而是要论证、磨合,要分析判断,因此这也是对企业公司职工的动员过程。在制定指标的时候要由上而下,由下而上,反复多次。在整个过程中要动员全体员工参与进来,对年度的经营目标有一个总体了解,对各部门的目标有个具体了解,而且了解这个目标实现会遇到什么问题,怎么去解决。

         

        一、年度预算的编制程序

        年度预算一般是从确定经营目标开始。经营目标是企业未来经营活动预期达到的经营成果。

        图2-1  年度预算编制的基本流程图

        首先,年度经营目标的确定,主要是董事会或者企业高管层把整个年度经营目标考虑下来。确定的过程要听取各方面意见,要围绕着企业的战略发展规划对市场分析判断,围绕着企业发展的阶段要求,提出经营目标。

        这个经营目标主要以利润目标为主,当然也包括收入成本费用各项指标,主要财务经营指标确定下来以后,编写年度预算编制大纲。

        也就是年度经营目标确定以后,要分析目标实现的困难问题,指标在企业怎么分解,要求各部门分头来编制,各管理部门编制专业预算。

        专业预算包括销售预算、生产预算、成本预算、费用预算、资本预算和现金预算,各个事业部、分厂、车间来编制分预算,按责任部门编制分预算。

        专业预算和分预算经过综合平衡,形成年度预算方案,这个方案经过有关部门批准,正式执行。

         

        二、年度经营目标的确定

        流程运转中要做很多具体工作:

        年度经营目标实际上决定了企业必须要从事的主要经营活动,以及企业各部门要进行的工作和要达到的成果,决定了企业干什么,怎么样干,干到什么水平。

        主要经营目标是指利润达到的目标是什么,收入目标是什么,成本费用是什么。目标的确定是第一位的,因为经营目标定不下来,企业的预算就没有目的。经营活动是要围绕经营目标来实现的,经营目标的确定是编制预算的出发点。

        (一)年度经营目标如何来确定

        有几种情况,有的以收入为导向,有的以成本为导向,有的以利润为导向,不同企业情况不一样。

        Æ收入为导向

        就是以预期的销售收入目标为核心,来确定年度经营目标。如春兰空调在80年代初的时候,“一三五”,“10,30,50”,就是要尽快占领市场,这时候就以收入为主,成本费用先不考虑,而且利润也不用考虑。这时候就像产品成长期,收入只要扩大上来,利润就能跟上。

        Æ成本为导向

        就是以控制成本费用为中心来确定年度经营目标。这种情况通常是产品处于成熟期,收入增长难度很大,那么降低成本就成为企业的关键,这时候重点放在目标成本上。当年,国家组织学习邯钢模拟市场核算实行成本否决经验,就是在成本上下功夫,重点在确定目标成本,严格控制成本来增加利润。

        Æ利润为导向

        就是以追求利润最大化来确定经营目标。这种情况应该包括综合收入和成本两个方面。目前大多数企业以利润为导向来确定经营目标,这样是比较好一些。

         

        2.追求利润最大化存在一些不足,具体有三个方面:

        Æ利润是根据权责方案制原则计算出来的,会使企业出现有利润而无资金的现象。

        和权责发生制对应的收付实现制,收付实现制很好理解,现金收入算收入,现金支出算费用。但是我们国家规定企业记账只能是权责发生制,权责发生制具体来说是以应收和应付作为标准来确认当期收入和费用会计基础处理。具体来讲,收入的确认标准在于是否已经赚得,是否是当期经营成果,只要赚得了,只要当期经营成果,不管是否收到现金,都算收入实现,使收入包括已收款项、应收款项。

         

        【案例1】

        卖出100万货物,收回来60万现金,还有40万应收账款没收回来,按着收付实现制,收入算60万,权责发生制收入要算100万,40万没收回来也算收入实现。记账怎么记呀?借银行存款60万,借应收账款40万,贷销售收入100万,40万元没收回来,算收入实现,这是权责发生制。

        权责发生制就是产品转移了,对方收到货了,他有付款责任了,收入算实现了,至于给钱没给钱另说。所以,相应的费用确认标准在于是否已经被耗费,是否应该从当期收入得到补偿,只要从当期收入得到补偿,不管是否支出现金,都算费用实现。费用包括已付款项,应付款项,费用包括已付款项应付款项。

        如果销售出100万货物,这100万中,已付款项70万,10万应付款项。应付款项就是产品销售出去,没给人钱,这应该算应付账款,也算费用,因为你已经消耗了。费用在于消耗没消耗,消耗的进成本,没消耗的不能进成本,已经消耗了可以进成本,所以当期费用多少?80万,收入100万,费用80万,利润20万。但是企业有钱吗?没钱,收回来多少?60万.支出多少?70万.少了10万.这就是权责发生制使企业出现有利润而无资金的现象。有没有利润?有利润,20万;有没有钱?没钱,少了10万。

         

        企业中利润重要?资金重要?很显然资金重要,而利润可以算出来,钱是算不出来的,这是利润计算的缺点。这实际上属于一种假利润的现象。

        Æ片面追求利润会使经营者,为了眼前盈利而放弃了对具有发展前途的产业进行投资。

        因为具有发展前途,往往影响当期利润,为了出利润,该投的不投了,是短期行为。这种情况不光我们国家有,西方国家也有。

        Æ片面追求利润会使经营者少提或不提折旧,少摊或者不摊销各种费用损失,形成虚盈实亏。

        为了要出利润,该摊的不摊了,该核销的不核销了,利润就出来了。

         

        3.利润这个指标的作用非常重要,可以概括为三个方面:

        Æ利润是企业经营成果的综合表现

        利润是销售收入减去成本费用的余额,销售收入和成本费用是具体表现,最终结果是利润。利润是衡量企业经营成果最直接、最有效的尺度。

        有些经济学家从国外引进经济增加值的概念。经济增加值什么意思?简单来说经济增加值等于净利润减去资本成本。

        会计核算利润时,资本成本就是资本金的成本,就是投资者投入企业资本的成本。2007年报表把主营利润取消了,直接计上营业利润了,但是差不多。

         

        主营业务利润=销售收入-主营业务成本-主营业务税金

        主营业务利润+其他业务利润-营业费用-管理费用-财务费用=营业利润

        营业利润+投资收益+营业外收入-营业外支出=利润总额

        利润总额-所得税=净利润

         

        财务费用只包括利息净支出、汇率净损失。银行等金融机构手续费,借款的利息从这里减掉了,但是资本金没有减。投资者投入企业这个资本的成本,是交完所得税后,净利润再分配投资者利润。所以,在减净利润的时候,没有减掉资本成本,而资本成本就是投资者投入企业资本的成本,就是资本,资金成本就是使用资金的代价和费用,借款的利息是借款的成本,发债券的利息是债券的成本,投资者也有成本,这个具体成本应该是机会成本的概念。那么它可以用几种方法确定:

        一个是用社会平均资金利润率来确定,社会平均资金率一般是银行贷款利率或存款利率,也可以用期望利率,也可以用企业本身的资金利用率。

        按照财务管理学里讲的,资本的成本就是股本的成本,股票的资本成本应该高于债券利息,更高于银行存款利息,这个很难来判断。一般来讲,这个资本成本大多数应该是什么?最少应该接近或高于贷款利息才正常。用经济增加值来考核企业,其实不太好考核。

        经济增加值有没有用?有一定用处,对内部考核用处不是很大。只是在我们投资的时候,要考虑一个问题,我的投资利润能不能超过资本成本,超过资本成本才有价值。这个用经济增加值计算还是用净利润计算,净利润最终体现了这个指标。

        资本成本不好减,因为它是机会成本,所以一般考虑贷款利率。这两年,在分析上市公司报表的时候,一般用总资产报收率指标,总资产报收率高于银行贷款利率,这个企业就有投资价值,跟经济增加值意思一样。就是我投入这么多资产,最后的利润超过了贷款利率,才有投资价值。所以利润是经营成果总体的一种表现。

        Æ利润是企业积累资金的主要来源

        企业的发展,要靠积累资金,要有积累资金,积累资金从哪来?主要靠利润。可以向银行借钱扩大再生产,跟银行借钱,实际上是把未来利润提前支付。积累资金主要靠利润。

        发行股票筹集资金要有基本条件:三年必须连续盈利,净资产利润要6%以上,没有利润,发不了股票,发了股票,也很难受的,因为股东要吃股息,没有利润就没法给股东支付股息。

        Æ利润是企业赖以生存和发展的基本条件

        企业必须赚钱,不赚钱不能叫企业。在制定年度经营目标时候,为什么要以经济利润为核心,道理在即此。因为只有有了利润,企业才能发展。

         

        【案例2】

        《目标》这本书运用小说的手法来写管理。有一位经理在接手一个企业的时候,企业已经经营得很差,面临倒闭的可能。他有三个月的时间扭亏,否则企业就倒闭了。结果在经过很大的努力后,这位经理把这个企业搞好了。

        用技术改善企业,效益反而很差,因为有一些瓶颈工序,对整个生产有影响。后来就想到了三个重点指标:

        第一个是净利润;

        第二个是投资报酬率;

        第三个是现金净流量。

        看企业有没有效益,重点看这三个指标。这三个指标能完成得很好,企业就没问题。

        所以,净利润是首要指标,投资报收率也是按净利润计算的。这三个指标,是考核企业经济效益好坏最重要的指标。企业有没有效益,看这三个指标就可以。

         

        【自检2-1】

        年度经营目标怎么来确定呢?

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        【自检2-2】

        利润指标的重要作用是什么?

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        (二)目标利润的测算

        年度经营目标一般以目标利润为核心来确定比较好,目标利润的测算有方法。

        目标利润测算出来以后,要经过认证,以目标利润展开确定各项指标。测算目标利润通常有几种方法:

         

        Æ增长百分比法

         

        这种方法是在上年利润水平上增长比,有些企业经常用。上世纪80年代初首钢和国家承包的时候,它就用这种方法来确定每年目标利润,它利润的增长每年提升20%,上交国家每年定为7.2%,这样就可以使大部分增长利润留在企业,对企业发展很有好处。这种方法优点是比较简单,但是这种方法没有考虑到经营的情况。因为市场不是完全按照企业要求直线上升的,所以首钢在前六七年,利润递增20%,到了后期,因为基数越来越大,难度越来越大。

        这种方法在一定时期内可以用,但是因为没有考虑到实际情况,需要进行变化。

         

        Æ量本利分析法

         

        在预计销售量或销售收入增长百分比,固定成本、变动成本降低百分比基础上,测算目标利润。这种方法是预测销售量和销售增长百分比,固定成本降低百分比的基础上,来预测目标利润,这种情况就分析销售能增长多少,相应的固定成本能降低多少,或者说,根据收入增长,变动成本还要有所增长。

        根据情况判断、计算你的目标成本的方法,是很多企业常用的方法,相对比较科学,它比完全的百分比要好,它测算你的收入能增长多少,成本将增长多少。

         

        Æ资产报酬率法

         

        这种方法是企业常用的方法,也比较科学,它是根据资产报酬率应该达到的水平,预估目标利润,就是资源应该达到什么水平,从而根据这个来确定利润。

        投资越大应该得到的数据更多,有两种方法:净产报酬率和总产报酬率。

         

        (1)净产报酬率

        企业准备上市的时候,上市公司证监会审核上市条件,一般要求净产报酬率。如果前一年的基础是10%,现在已经降到6%,当年的应收账款不能少于10%,一年以上不能少于20%,三年以上最好是100%。

         

        (2)总资产报酬率

        不低于银行利率或资本成本。这些资产比例很高,把不良的东西砍掉,要达到6%难度也很大。目标上市公司如果因为指标达不到,证监会就会不审核不批准。

        上市公司同时规定,负债率不能超过70%的警戒线。就是在负债率比较高的情况下,总产报酬率的实际利润并不多,有可能总产报酬率超过6%以上。无论是投资者投入资产还是负债都属于资产,全部资产能带来多少收益,这是最好的方法。用这个指标来做目标利润更有效。

        这个利率应该不低于银行贷款利率,否则企业一点投资价值都没有了。办企业必须赚钱,而且这个存款利率最好是高于贷款利率,这个企业才真的有投资价值。进入资产净产减去资本成本,以贷款利率为界限就更好。

        当然,行业和行业之间的利润率不太一样,但总产报酬率不能低于同行水平,这对目标是非常有效的。

         

        Æ战略目标分析法

         

        这种方法是根据长远发展规划所规定的各年利润增长幅度,以及计划年度预期达到的水平来评估企业的目标利润。对一般规定5年或10年的战略规划,对每年的销售收入成什么水平,利润成什么水平,应该有大体的判断,根据要求达到这个水平。

        目标利润测算出来以后,可以展开收入成本费用,同时展开产量销量及各项经营指标。

        (三)目标利润的可行性分析

         

        目标利润测算出来以后,还要进行可行性分析。公司的预算委员会领导的预算工作小组,要对董事会提出的目标利润进行可行性分析测算。

         

        (1)与历史数据进行对比

        判断目标利润及其相关指标增长幅度可得性。因为要实现目标利润,收入要增长多少,成本费用要控制在什么水平,要看有没有可能性

         

        (2)与同行业水平比较

        判断目标利润及其相关指标增长幅度可能性。

         

        (3)与公司销售部门座谈

        讨论实现目标利润预计的销售量、销售收入的可能性。因为要实现这么多的销售利润,收入肯定要增加,增加市场有没有容量,有没有可行性,要进行分析测算;

         

        (4)另外与公司的生产部门、物资采购部门的人员座谈

        讨论实现目标的利润产量,原材料的能源供应,以及产品成本的可能性。因为生产部门主要是生产过程的消耗,这个原材料能源都是非常关键的。能源短缺,原材料短缺,最后限制产销量,产销量实现不了收入也实现不了。

         

        (5)与影响企业经营效益的其他管理部门座谈

        判断目标利润相关指标实现可能性。

        经过分析测算,目标利润及相关指标是不可行的,则提出修改意见,上报董事会,重新确定目标利润。

        上述过程可能会出现多次反复。

        大公司重点放在目标利润的反复测算上,小的公司实际上在确定目标利润同时,也就把收入成本费用这些基本的数据控制了。所以,企业做预算管理的时候,首先考虑明年到底要达到什么目标,这个目标利润要达到什么水平,同时收入成本费用要控制在什么水平。这些指标经过测算之后,更加科学合理。

         

        (四)销售额的测算方法

        目标利润如果定下来了,那么相应的目标销售收入、销售额、销售量的目标,成本费用目标也就是目标的销售额、目标的销售量,目标成本、目标费用,这些指标都要确定。所以,首先要确定销售额、销售量指标,一般由公司的预算委员会领导的预算小组确定目标利润,来确定实现目标利润的销售额和主要产品的销售量。

         

        通常有几种计算方法,计算方法计算出来以后,还要做一些分析测算。测算方法有几种:

         

        (1)量本利分析法

        量本利分析法就是根据固定成本变动成本的成本率来计算。一般来讲,就是固定资本加上目标利润,除以1减变成成本率,就是实现目标的销售额了。

         

        【案例1】

        企业上一年度的销售收入8000万元,固定成本2400万元,变动成本4800万元,预算年度目标利润1000万元,测算预算年度销售额。

        预算年度销售额=(2400+1000)÷(1-4800/8000)

        =3400÷0.4=8500(万元)

        8500万,这种测算假定条件是,变动成本不变动、固定成本不增加,但是实践中不是这样的,肯定要发生变动,原材料涨价,工资增加,这里面考虑变动率也可以,比如变动成本要增长3%,在原来的基础上,0.4乘以1加3%,就算出变动成本率,固定成本可能有所增长,相应销售收入要增加。

        企业会计核算不是按照变动成本法算的。大量的成本不是完全固定的,里面有固定的,也有变动的部分,这样分解起来难度比较大。

         

        (2) 销售利润率法

        利润总额比销售收入总额,这就是销售利润率。这种情况也是假定成本不变的情况下,实际有时候还要做调整。

         

        【案例2】

        企业上年销售收入16000万元,营业利润1500万元,预算年度目标利润2000万元,测算预算年度销售收入。

        销售利润率=1500÷16000=9.375%

        预算年度销售收入=2000÷9.375% =21333(万元)

        这样算出来结果,只是给出一个范围,就是今年在保持去年销售利润率的水平基础上,要达到21333万才能完成2000万利润。这是大概的计算,跟实际还有很多差别,因为每年的产品都有变化。对运用上述各种方法测算出的实现目标利润的销售额指标,召集销售部门人员进行分析,论证,听取销售部门人员的意见,预测和判断实现销售收入指标的可能性。如果与销售部门预测的可能性相距太大,则要修改目标利润和销售收入指标。

         

        (五)销售量的计算

        市场很难判断,但是大概可以判断一下,办法有几个:

        做年度预算的时候,不可能很准确,同时要做销售收入还要考虑产品的销售数量,编制年度销售收入的时候,不光有销售收入指标,还应该有产销量的指标。产量指标、销售指标,还要说销售部门对实现目标利润销售额分析以后,要分解转换成主要产品的销售量,那么实际上对销售额论证的时候,其实也根据主要产品销售额来测算销售收入。前面是根据目标利润公式算的,实际上销售部门的并不要考虑,它要考虑现有产品能卖出多少,上年卖出多少,现在卖出多少,只能按这个考虑,所以在计算销售收入的时候,很多都考虑具体品种的销售量。实际上销售部门在分析这个问题时,已经考虑这个问题了。

         

        (1)测算主要产品的销售量

        销售部门对实现目标利润的销售额分析,要分解转化成主要产品的销售量。实际上销售部门在对销售额进行论证时,就是根据主要产品的销售量来测算销售收入实现的可能性。

        对销售量也可以做一个测算,有几种情况:

        Æ单一品种生产的销售量测算

        有些品种很单一,那么实现目标利润的销售量就用固定成本加目标利润除以单价减单变,就可以算出来了;

         

        【案例3】

        企业产品的销售单价是120元/件,单位变动成本是80元/件,固定成本1000万元,预算年度目标利润800万元,测算预算年度产品的销售量。

        预算年度产品销售量=(10000000+800000)/(120-80)=450000(件)

         

        Æ多品种生产的销售量测算

        多品种生产的企业预算期销售量测算,简单的方法是增长百分比法。即按上年销售利润率计算预算期实现目标利润的销售收入以及预算期销售收入增长率(变动率),然后分别计算各种产品的产销量。

        预算期销售增长率(变动率)=实现目标利润的销售收入/上年实际销售收入

        某种产品预算销售量=该产品上年销售量×销售增长率

         

        【案例4】

        企业生产3种产品,甲产品上年销售5000件,单价200元;乙产品销售1600件,单价250元;丙产品销售4000件,单价50元;上年实现利润200000元,预算年度目标利润300000元,测算预算年度的产销量。

        上年销售收入=5000×200+1600×250+4000×50=1600000(元)

        上年销售利润率=200000÷1600000=12.5%

        预算年度销售收入=300000÷12.5%=2400000(元)

        预算期销售增长率=2400000÷1600000=150%

        甲产品预算期销售量=5000×150%=7500件

        乙产品预算期销售量=1600×150%=2400件

        丙产品预算期销售量=4000×150%=6000件

         

        产品销售量的预测难度较大,因为市场需求变化很难准确把握,许多定量预测的方法都需要根据经验判断来进行修正。

        在确定产品销售量时往往要对产品品种进行确定,需要根据市场需求预测和实际销售情况,确定预算期的主导产品、发展产品、保留产品和淘汰产品。

        (六)确定成本费用

        成本费用指标测算方法

         

        (1)倒挤法

        也就是确定企业目标成本费用。

        目标成本费用=预计销售收入-目标利润-税金

        首先确定目标利润,用预计销售收入减目标利润,前面已经把目标利润确定下来了,现在可以倒挤了,就是用预算销售收入减目标利润减税金,根据目标利润测算出收入。

        这种方法比较符合市场竞争要求,因为竞争很多是价格的竞争,没有成本优势就很难有优势。当年安钢在讲成本管理时,它的预计销售收入用市场可以接受价,低价保证目标利润实现,所以成本更具有挑战性。

        倒挤法还有一层含义是:推墙入海。即把市场竞争引到企业内部来,过去在成本管理中,在产品定价的时候用成本加成法,价格等于成本乘以1加利税率。

         

        【案例5】

        如果产品成本2000元一吨,利税是25%,定价定到2500元。过去定位价格以后报到物价部门,报到有关上级管理部门,采用成本加成法。

        但是在市场经济的今天,价格都是市场竞争结果,前一年成本2000元,价格定在2500元,现在市场上同样型号最高价1900元,别说2500元一吨,就是2000元一吨的成本价都没人要。必须按市场价格倒推,企业降低成本压力非常大,要降低3000万的成本才能保证目标利润实现。

        倒挤法比较符合市场竞争要求,价格背后是成本的竞争,没有成本优势很难有市场优势。这种方法对控制成本是很起作用的。在制定年度预算的时候,一般用倒推法,把总的成本费用确定下来。

         

        (2)成本费用利润率法

        根据上年的成本费用利润率和目标利润测算成本费用总额。

        这根据百分比的方法一样,先计算上年实际利润率成本费用利润率,然后利润总和除以成本费用总和,那么计划期的成本费用利润率考虑降一点或增加一点,就要考虑实际情况,再乘上1加增长率。目标成本费用就等于目标利润除以计划期的成本费用利润率。

         

        (3)销售毛利率法

        目标主营业务成本=预计销售收入×(1-销售毛利率)

        毛利率一般来讲有一定的挑战性,毛利率很低,销售量很大才能完成销售目标,成本费用控制压力比较大。

        这些都是统计推断的方法,而不是会计借贷法,财务人员必须要懂得管理会计才能做预算。预算和财务会计是不同的思路,不同方法,原则也不同。管理会计不受会计准则的约束,这是跟财务会计最大的区别,管理会计是从管理角度考虑如何有利于管理,怎么管理需要的数据,怎么能够弄清楚就怎么做,可以不受财务会计准则的要求,预算是管理会计范畴。

        第二个计算你的目标成本,因为在做预算的时候,只是大体的测算一下,不太准确,实际上算出来的成本和实际成本是有差异的。

        (七)确定现金回款指标

        根据计划期销售收入增长情况,应收帐款实际占用水平,确定计划期现金回款指标。

        有些企业应收帐款比较多,销售收入并不等于现金回款。如果销售收入应收帐款很多,利润就不真实,必须考虑现金回款指标。那么根据我们计划销售收入增长情况,应收帐款占有水平来确定计划期现金回款指标,也是非常重要的。

         

        (1)销售回款百分比法

        销售回款额=预计销售收入×销售回款百分比

        销售回款百分比=现金回款额÷销售总额

        销售额比较大的,应收账款比较多的企业,可以规定企业的应收账款周转率、存款周转率、应付账款占有额、存款占有额,以这些指标来控制。

        销售收入最应该有现金流入是非常必要的,如果没有现金回款这个指标,最后企业可能利润很多但是没有钱,资金周转很困难,所以必须要把指标放下来。通过现金有了现金利润,才是真实的利润。

        在确定年度经营指标的时候,不光考虑这些指标,还有考虑技术开发、新产品目标,确定质量安全环保目标,另外还要确定技术改造、设备更新指标目标,这些指标通常跟后面的资本运算是相互对应的。这些指标都是围绕着总的目标利润的,因为技术开发、新产品实施目标,跟目标利润有关系。

        预算工作小组将测量的各项年度指标,报告预算委员会或总经理办公会并上报董事会,经过确定之后作为年度经营目标,经确定之后作为年度经营目标,然后作为编制预算年度预算编制依据。

         

        【自检3-1】

        测算目标利润通常有几种方法?

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        【自检3-2】

        如何进行目标利润的可行性分析?

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        (未完待续) 

        (责任编辑:法规科)
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